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管理三段：成本管理 |
低成本是企业竞争优势的基础，物美价廉的产品总是受到欢迎。进入发展阶段的企业，面临许多竞争对手。要在市场中生存下去，并不断发展壮大，就不仅要提高效率，建立供货信誉，而且要在保证质量的前提下，千方百计地降低成本，提高产品的竞争力。高效率、低成本和高质量是专业化管理的三大目标，效率管理、成本管理和质量管理是专业化管理的基本内容。当然，在企业发展的任何阶段，效率、成本和质量都是企业成功的三个基本要素，高效、价廉和物美是市场竞争的三大武器。效率、成本和质量的改进是没有止境的。专业化管理是企业管理的初级阶段，也是企业管理的基础。可以说，专业化管理就是企业的基础管理。通用汽车和福特公司在发展阶段都曾把提高效率和降低成本作为管理的主要目标，也是双方竞争的焦点之一。
成本管理的内容很丰富，技术方法也很多。一般而言，企业采取的措施包括：（1）制定成本计划，进行成本核算，逐项分析成本构成，寻求控制和降低成本的途径，包括生产成本和销售成本；（2）设立成本中心，明确各部门的成本责任，控制内部生产成本；（3）建立利润中心，实行部门（事业部）负责制，鼓励不同利润中心之间的竞赛，并总结传播成功经验；（4）构建成本控制体系，在全体员工中强化成本意识，进行成本－效益分析，实行效益优先的管理原则。这是成本管理的四个台阶：成本计划、成本中心、利润中心和效益优先。成本管理的方法包括：成本核算、价值工程、连锁经营、资本运营、产品创新、工艺创新、成本－效益分析和投入产出分析等。
案例1－6 美国西南航空公司[1]
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州成立西南航空公司，他们仅有56万美元，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。要在美国强手如林、竞争残酷的航空界生存和发展，难比登天。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增长了25％。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。西南航空公司成功的秘诀是什么？是低成本战略！克莱尔选择了低成本作为公司的经营战略。70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运。1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。克莱尔控制成本的主要作法是：选择标准机型，公司的141架飞机全是耗油少的波音737；最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要1小时；针对短程特点，减少对顾客的服务项目；激励员工超越自我，达到更高水平。西南航空公司，为了降低成本，在服务和舒适性上做了一些牺牲。但是，只要质量、安全和服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。西南航空公司的低价格战略，所向披靡，战无不胜。
分析：克莱尔发现了短程航运的市场空间，采用低价格战略，占胜了大型航空公司。他并不急于求成，而是步步为营，70年代在得州，80年代是5个州，90年代才扩大到15个州。他严格挑选航线，客流量大、航程短、成本低、回报高的航线是他的选择对象。他的低成本、低价格和卓越管理，使西南航空公司在激烈的市场竞争中处处主动。