管理二段：效率管理

 

    高效率是企业成功的基础，效率低下的企业难以成功。效率包括生产效率、管理效率、供货效率、销售效率和服务效率等。一般而言，企业发展的不同阶段需要不同的管理模式。如果说创业期的企业管理主要依靠企业家精神的作用，那么，企业在进入发展阶段后，就要向专业化管理转型。对于有些企业家和企业来说，这是一个痛苦的过程[1]。有些企业因为没有完成这个转型而失败，有些企业因转型不佳而留下后遗症。专业化管理就是要建立规范的管理系统，提高企业整体效率。我们将以提高企业效率为特色的管理称为效率管理。效率管理是企业管理发展的重要阶段。通用汽车公司在1921－1924年期间的管理转型，就是从经验管理向效率管理的转型。

    效率管理是企业专业化管理的开始。其一，制定生产和销售计划，明确企业和各部门的经营和管理目标；其二，建立或完善金字塔型组织结构（一般包括生产部门、产品开发、市场销售、财务管理、人事管理、行政管理等），制定或完善管理规章制度，明确岗位职责，规范企业行为；其三，对企业的生产、销售和服务的效率进行控制，标准化生产，把握时间节奏，扩大生产能力；其四，树立顾客第一观念，采用各种方法和措施，尽可能地让顾客满意。这就是效率管理的四个台阶：计划管理、规范管理、效率控制、顾客满意。效率管理的理论基础和方法很多，例如：科学管理、经营管理、行政管理、运筹学、标准化生产、目标管理等。

 

    案例1－5  美国梅托房地产公司[2]

    梅托?瑞尔蒂（Metro Realty）房地产公司成立于1938年。公司位于大都市的中心，在创办人哈威和布朗的努力下，公司得到缓慢发展。1963年，哈威去世。直到1970年，公司都没有什么大的变化，公司雇员只有30人，仍然按照家族企业的模式进行管理。但是，在1970－1978年期间，公司发展很快，年收入从100万增加到1000万美元，雇员人数增加到250人，公司办事处由3个增加到11个，公司业务扩展到房产管理和租赁、贷款和投资等，公司增加了仲裁部、执行部和几个销售分支。但是，公司的利润却从1971年的19万美元降到1978年的13万美元，公司的管理效率大大下降。在此期间，公司的管理出现混乱，原来的管理系统无法支撑新的业务，公司上下都感到快速增长带来的压力，特别是雇员中的消极挫败情绪猛增。公司不同管理层的角色和责任是模糊的，决策过程缓慢和低效率，各部门缺少协调，公司的计划是随意的，实际上公司没有关于公司目标、任务和财务目标等的书面计划，人员招聘、培训、评价和奖励等更是一团糟。改革势在必行。1978年，公司开始设计方案，实现向专业化管理的公司的转变。公司设计了三年调整方案，包括组织和业务计划、管理开发、设计和形成新的组织结构。到1981年，调整目标基本达到。新的梅托公司，明确了各级管理者、管理部门和工作岗位的职责；形成了计划系统，制定、监控和评估公司的年度计划；建立了部门责任制和新的会计系统，使各分支机构成为相对独立的利润中心；建立了业绩评估系统，经理和员工的业绩与收入挂钩；成立了培训部，对员工进行系统培训；加强沟通，邀请员工参与公司计划和决策，形成参与式管理模式。经过三年的努力，梅托公司面貌焕然一新，公司的效率和利润大大增加。虽然1979－1980年是美国经济的萧条时期，但公司在1980年的业绩达到公司成立42年来的历史最高水平。

    分析：梅托公司一直按照家族企业的管理模式进行管理，依靠的是创业者的企业家精神，公司发展缓慢。在公司快速发展时期，传统管理模式给公司带来危机。公司决心采用新的管理模式，实现公司的管理转型。公司建立了职责明确的管理系统，动态调整的计划系统，业绩和分配挂钩的评估和分配机制，新的会计系统和利润中心，参与式管理模式调动了员工的积极性。超级智囊兰德公司曾经指出，一个企业要增强竞争力，必须充分调动公司各方的积极性，提高生产效率。梅托公司就是这么做的，公司完成了从经验管理向高效率的专业化管理的转型。

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