同  响

中国第一家民营现代化战略思想库

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    企业战略是企业的发展方向。虽然在创业和发展阶段，有些企业也有战略计划，但是，此时的企业战略往往是指导性质的，具有试探性。中国人很幽默，常说，计划计划，墙上挂挂，计划赶不上变化等。此阶段的企业，需要抓住市场千变万化的机会，而不是拘泥于所谓的战略。虽然有战略，但很少有战略管理。到了中级管理阶段，企业在市场上基本站稳了脚跟，企业战略的重要性就突出出来。错误的战略，必然导致失败的结局。战略的失误，可能产生无可估量的损失。制定并管理企业的经营战略，就成为重要的管理政策。很多成功的企业，其早期的战略和成熟期的战略是基本一致的，是一种连续的战略。不妨把它们统称为经营战略，这是战略管理的第一步。到了中级管理后期，企业战略日益明确，加强战略管理势在必行。战略管理成为企业管理的重要政策。制定和管理独具特色的经营战略，如成本领先战略、差异经营战略、专一经营战略、国际化战略等，成为战略管理的内容。这是战略管理的第二步。第三步是制定企业的中长期发展战略，用以指导企业的长期发展。有些企业的发展战略长达20－50年。第四步是灵活运用各种战略，使企业立于不败之地。这是战略管理的四个台阶：经营战略、特色战略、发展战略和战略艺术。战略管理的方法有战略分析、竞争分析、战略定位、企业再造、战略重组等。到了高级管理阶段，企业管理与企业经营的界线变得更加模糊，两者交织在一起，成为企业成功的两根支柱。

    案例1－8  香港港丽酒店[1]

    1995年，美国权威旅游杂志《旅行者》评选全球服务最佳酒店，香港港丽酒店（Conard Hotel）金榜有名。让不少人大吃一惊。开业仅六年就登上酒店业界的世界顶峰，港丽酒店的秘诀何在？战略定位！港丽酒店1989年才开业，它是位于香港维多利亚港的港岛区的三家五星级酒店之一。说起来港丽酒店还是小弟弟。其他两家是文华东方酒店－－世界五大最好的酒店之一，君悦酒店－－亚洲的著名酒店。而且，香港港丽酒店还生不逢时，正好赶上海湾战争，战争使欧美旅客大量减少，与此同时，美国经济陷入衰退，许多大企业减少了出差计划。在港丽酒店开业几个月后，香格里拉酒店启动，港岛地区就集中了四家五星级酒店和七家四星（准四星）级酒店。虽然港丽酒店是希尔顿酒店集团的成员，而希尔顿酒店是世界著名的酒店集团之一，香港港丽酒店得到希尔顿集团的全力支持，但是，港丽酒店在亚洲没有声誉。刚刚开业的港丽五星级酒店，客户信誉还没有建立，知名度还没有打响，怎么办？港丽酒店及时调整定位，提出五星级服务，四星半级收费，吸引希望享受五星级服务的四星级客户和希望支付四星级费用的五星级客户。酒店还推出了特定时间的40％折扣，不断登出国际性广告，派出18个业务开发小组，拜访港岛1800家大公司。港丽酒店逐步建立了自己的声誉。酒店的定位，不是一厢情愿的自我定位，而是客户心中认可的定位，后者决定了酒店的业绩。影响客户定位的因素很多，例如，出众的产品、良好的客户服务、价格、名气和声誉、创新的特色、方便程度、气氛和环境等。海湾战争结束了，美国经济开始恢复活力，港丽酒店的市场也打开了。随着九十年代初亚洲经济的繁荣，中国大陆市场的发展，香港对五星级酒店的需求增加。港丽酒店下一步怎么办？港丽酒店开始向五星级酒店回归。她加强了各项服务设施，改善了某些产品特性，花费415万美元重新装潢大厅和宴会厅，重新装修行政主管层及其交谊厅等，港丽酒店以新的面貌成为更加完美的五星级酒店。港丽酒店决策层已经开始筹划未来，他们的目标是“六星级”商务酒店，不过，今天世界上还没有六星级酒店。对于酒店业来说，市场定位就是战略定位，战略错误将导致满盘皆输。1994年，港丽酒店的入住率超过90％，1995年港丽酒店达到了世界酒店业的顶级水平。

    分析：“五星级”是一种管理和服务水平指标，也是世界酒店业公认的最高标准。1989年新开张的五星级港丽酒店，面临强大的本地竞争对手和恶劣的国际经济环境（海湾战争和美国经济衰退）。港丽酒店几次调整酒店的战略定位，在短短六年内，建立起国际声誉，成为世界最佳服务酒店之一。她成功的决定性因素是：正确的战略定位。

    看过文化管理和战略管理，可能仍然有一些经理对把这两种管理当作高级管理有疑义，他们的原因很简单，也很有说服力，那就是，有些企业在创业期或发展期就有了企业战略和企业文化，怎么可以说文化和战略管理是企业管理的高级阶段呢？

    确实，每一个公司，一开始就有自己的企业文化。但是，企业文化与文化管理不是一回事。如果把企业比作一个人，企业文化就是企业的个性。人的个性有一个发展和演变过程。企业文化也有一个发展和形成过程。人到40岁而不惑，人成熟了，就能管理自己的个性。企业到了成熟阶段，也要对企业文化进行管理。有些企业，特别是现代企业，在创业期就注意企业文化，设计企业标识，树立企业形象。但是，它们一般并不把文化列入日常的管理议程。在企业的发展期，有些企业逐步形成以价值观念为核心的企业精神，企业文化受到更多的注意。不过，创业和发展期是企业文化的形成阶段，而不是对企业文化进行管理的阶段，即使部分企业的管理活动包括文化管理内容，多数也不是企业管理的重点。企业文化比较抽象，有些优秀经理对它感到困惑，更不用说对它进行管理。您设想一下，一个处于创业期或发展期的企业，企业经理说自己企业的文化多么优良，企业形象多么高大，您会相信吗？没有人相信！企业发展没有达到一定的规模水平，没有一定的业绩记录，您能相信某种企业文化是优良的吗？没有人有先知之明，能够预测若干年后企业的发展。没有经过时间考验，不能轻言文化成败。如果过分渲染企业文化，就有可能把企业文化变成自欺欺人的管理游戏，甚至是误人误己的哗众取宠。

    很多优秀企业在中级管理后期，企业文化逐步“成熟”，企业开始重视文化管理，进一步提炼企业精神，塑造企业文化，发挥文化效能。有人认为，可以把早期企业文化的形成过程看作“文化管理”的第一步。一般而言，企业在中级管理后期，企业文化的作用就会越来越突出，企业开展文化管理的动力和需求会增加。可以说，文化管理是企业管理的高级阶段。弗莱姆兹的《增长的痛苦》对企业发展阶段和企业文化管理的关系有系统阐述和实际案例，有兴趣的朋友可以读一读。弗莱姆兹认为，企业成熟阶段的关键是管理企业文化，企业文化管理有三个主要步骤：分析当前文化、决定适合于公司当前发展阶段的文化、开发和实施转变或保持企业文化的计划[2]。

    同企业文化一样，每一个企业都有自己的战略。但是，企业战略与战略管理不是一回事。企业战略明确企业的发展方向，战略管理则是对企业战略进行管理，后者包括战略的分析、制定、实施和评估的连续过程。许多企业，特别是现代企业，在创业和发展期，即管理的初级阶段，就开始制定企业的战略计划，当然这个战略计划是大概的，而且是指导性的、没有约束力的。虽然企业会随环境的改变而调整战略，但企业一般不会定期对战略进行评估。因为，没有人能准确预知未来，企业必须适应环境的变化，改变是必然的，调整是自然的。生存是第一需要，发展是第二需要。此时，企业对市场环境的影响力很小，它只能适应环境，而不是改变环境。

    一般而言，到了中级管理阶段，企业对环境的应变能力增强，多数企业都会制定经营战略，并对战略进行有限的管理。这时的企业，在很大程度上，战略的对否决定了企业的成败。战略管理成为企业的高级管理。戴维在《战略管理》[3]一书中指出：“战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合管理，以实现企业的目标。”战略管理也有一个发展和形成过程[4]。美国通用电气公司早在60年代就探讨战略管理概念，70年代制定各部门的经营战略，80年代进行公司战略重组，收到良好效果。70年代战略管理在欧美企业非常流行，1979年安德鲁斯出版《战略管理》一书，但是，80年代战略管理失去活力，90年代战略管理重受重视，“企业再造”影响很广，“企业重组”浪潮一浪高过一浪。